• Redação / Revista Publiracing

Como aplicar gestão Lean em concessionárias de veículos


A segunda edição do Lean Dealers Summit reuniu especialistas que apresentaram resultados concretos dessa cultura que agrega valor ao cliente e reduz custos, tornando o negócio mais rentável.

Não importa o tamanho e o segmento (leve, pesado, motocicletas, máquinas agrícolas ou de construção) a cultura Lean pode ser adotada em qualquer concessionária. O conceito que imprime uma nova forma de gestão, envolvendo a participação de todos para melhorar e aprimorar as atividades de todas as áreas da empresa começa a ser difundido e gerar frutos nas concessionárias de veículos e máquinas.

Muito conhecida pelo exemplo da Toyota, que virou referência na indústria, a filosofia vem sendo utilizada em vários segmentos, além das montadoras e de fornecedores da cadeia automobilística. Essa filosofia que muda a forma de gerir, procurando reduzir gastos e tornar os processos mais ágeis, tendo como ponto de partida a satisfação do consumidor, foi o mote do evento que reuniu especialistas brasileiros e de outros países que contaram as experiências com a gestão Lean em concessionárias para empresários da distribuição de veículos de várias regiões do País, na segunda edição do Lean Dealers Summit que aconteceu nos dias 08 e 09 de agosto de 2019 em São Paulo.

Diante de um cenário cada vez mais desafiador, em que o mercado de veículos novos encolheu drasticamente desde 2014, ocasionando o fechamento de mais de 2.000 concessionárias, o setor precisa repensar e se adaptar à nova realidade. A gestão Lean traz conceitos e ferramentas que tornam o negócio mais eficiente e lucrativo.

Redução do tempo de serviço e mais espaço para outros negócios – Pedro Simão, ex-distribuidor de veículos em Portugal e consultor Lean, começou a estudar a cultura Lean em 1998. Aplicou em seus negócios e conseguiu resultados incríveis, inéditos no segmento até então. O case de sucesso fez parte do livro Soluções Enxutas, de James Womack e Daniel Jones, e também foi publicado no livro Creating Lean Dealers, em que John Kiff, especialista no assunto que também participou do evento, foi co-autor. Em sua palestra, Pedro Simão contou sobre seu aprendizado desde a primeira implementação de Lean e como descobriu que o Pensamento Lean se revelou como um processo de aprendizado constante.

Propósito deve ser a satisfação do cliente - A filosofia Lean parte de entender o que cliente deseja e como satisfazer sua necessidade com o menor custo e no menor tempo possível, todas as vezes que ele precisar. Nei Santa Barbara, que é consultor especialista Lean e conta com 27 anos de experiência em concessionárias, mencionou que é necessário que haja uma mudança no comportamento da gestão das concessionárias. Somente gerir KPIS não garante resultados. “Uma gestão por processos, em que todos contribuem para a melhoria diária pode levar a concessionária a resultados que parecem impossíveis de alcançar com a gestão tradicional”.

O consultor destacou que o ponto-chave do Lean é saber o que é valor para o cliente, seja para o dono de uma motocicleta na cidade, um caminhão, uma máquina agrícola no campo ou equipamento de construção. “Na maioria das vezes, o cliente quer que o serviço seja rápido, eficiente e com preço justo. Por isso, o foco de todos na empresa deve ser esse. Entregar esse valor sem desperdiçar recursos é o que vai garantir o lucro no negócio”, salientou Santa Barbara. Na sua visão, qualquer que seja o futuro das montadoras e concessionárias, o que realmente importa é entregar valor ao cliente. Outro ponto que ressaltou sobre a cultura Lean diz respeito à retenção dos colaboradores. “Quando o funcionário é ouvido e respeitado, ele entende que faz parte e que sua contribuição é importante. Isso o motiva e o torna participativo”, comentou Nei.

Fazer bem feito na primeira vez – Esta foi a principal mensagem de John Kiff, especialista em Lean e que escreveu com Daniel Brunt o livro “Creating Lean Dealers”, em que o case da concessionária de Pedro Simão é detalhado. O especialista disse que o Lean é mudança de pensamento e o grande exemplo é a Toyota. “É a referência de liderança Lean na estratégia da operação para melhorar os processos das atividades, mas a filosofia pode ser adotada em qualquer negócio”, afirmou. Ele citou um grupo de concessionárias de Londres que melhorou os processos de pintura com a ajuda dos fabricantes das tintas para reduzir desperdício e melhorar a qualidade. Falou de uma concessionária Toyota da Noruega que implementou o Lean e ganhou reconhecimento internacional. “O retorno financeiro chegou a US$ 15 milhões, contando com US$ 5 milhões com redução de despesas entre 2007 a 2014. Segundo Kiff, quando a liderança se envolve na implantação do Lean, com foco na entrega de valor ao cliente, o resultado sempre acontece. “É importante ter um ambiente seguro para o trabalho, para fazer melhor e em menos tempo. Esse é o ponto principal. Fazer melhor da primeira vez, com preço justo para o cliente retornar”, recomendou Kiff. Assim, conforme sua explicação, o desempenho melhora e a expectativa do cliente é atendida mais rapidamente e com mais qualidade.

Para chegar a essa condição, o especialista falou da necessidade de dar um norte para a equipe, sempre com o objetivo de garantir a satisfação do cliente. Evitar ruído no fluxo da informação com funcionários, identificar e eliminar os desperdícios, fazer apenas o que é importante para o cliente. Kiff, assim como Simão, aconselhou os concessionários a observarem o funcionamento da oficina, o chamado Gemba, ir ao local e vivenciar a operação para ter uma visão de como as coisas ocorrem, para poder envolver a equipe e criar processos padrões e aperfeiçoá-los constantemente. Adotar o PDCA, método interativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos, que consiste em planejar, fazer, medir o resultado e reagir. O concessionário deve fazer perguntas à equipe. A partir dos questionamentos surgem as soluções de melhoria, geralmente sem precisar aumentar espaços e fazer altos investimentos. Kiff também contou que reduzir a qualidade não é Lean, desenvolver pessoas é pensamento Lean.

Grupo Cometa reduziu tempo de serviço na oficina- Há alguns anos, Francianny Cruz, head de Inovação do Grupo Cometa, grupo com várias concessionárias de veículos nas regiões Norte e Centro-Oeste do Brasil, foi junto com a diretoria da empresa conhecer a gestão Lean em uma concessionária que teve a consultoria Lean Dealers e começou a estudar o assunto. O grupo contratou a consultoria e adotou a filosofia. A nova forma de gestão se espalhou por várias nas áreas da empresa, com a participação dos funcionários que se motivaram, entenderam que fazem parte e que a colaboração de cada um é importante para o resultado final.

A empresária contou que o desafio foi mudar a forma de atuação para oferecer o mesmo serviço de qualidade em menos tempo, sem desperdício. “Lean, para mim, é uma filosofia, uma transformação pessoal. Você muda a forma de pensar, e aprende a questionar. omeçamos a olhar o cliente, o que faz sentido para ele, e conseguimos inovar de forma simples”.

Francianny relatou diversos ganhos obtidos com a implementação do Lean nas concessionárias, entre eles, redução de 53% do estoque de peças do grupo sem perda de faturamento, diminuindo a necessidade de espaço para estoque e capital imobilizado e gerando caixa. Também citou o aumento da satisfação do cliente: “Nas concessionárias quatro rodas, sempre achávamos que tinha que por suco, salgadinho, cadeira de massagem para satisfazer o cliente. Aplicando o pensamento Lean, mesmo sem cadeira de massagem, não ficamos abaixo dos 90% do índice de satisfação, o que dobrou o recebimento do bônus da montadora pela satisfação.”

Sistema de Produção Volvo – A Volvo levou a gestão Lean para sua rede de concessionários de 95 unidades em todo o País. A montadora, que adotou a filosofia da fábrica, o VPS - Volvo Production System, baseado na filosofia Lean, importou os conceitos para serviços e iniciou a implementação em 2017.

Daniel Campos, executivo da área de Desenvolvimento de Concessionárias da Volvo, revelou que a jornada Lean na fábrica teve início há 20 anos e vem evoluindo. Para introduzir a nova cultura nas concessionárias em 2017, foi realizado um estudo com visitas em campo para implantar pilotos. Escolheram a concessionária com a menor nota de um grupo para começar o trabalho e com o desafio de reduzir a troca de óleo de 3 para 1 hora. Para isso, foi necessário mapear os processos, acompanhar os serviços, alinhar as informações, coletar dados e medir resultados para obter a visão real do que acontecia na operação e fazer o planejamento. “Assim, montamos o piloto para aplicar na concessionária. Não adianta estar à 2 mil quilômetros de distância da concessionária e ficar criando processos, é necessário ir ao local onde o serviço é feito para verificar tudo que acontece na oficina”, comentou.

Em um ano, Campos contou que a concessionária onde foi feito o piloto se tornou a número um do grupo. Toda a equipe foi treinada e envolvida e a liderança também participou, o que é fundamental. A prioridade é desenvolver pessoas. O modelo adotado no Brasil será referência mundial para a Volvo aplicar em concessionárias de outros países. O plano de expansão do VPS, iniciado no Brasil, com o suporte da consultoria da Lean Dealers, seguirá para o Peru, Chile, Bolívia e Argentina.

No Brasil, duas mil pessoas passaram pelo treinamento que começou com as lideranças, envolvendo acionistas, diretores e cargos gerenciais. A média alcançada do serviço troca de óleo porta a porta é de 46 minutos e, com isso, foi possível atrair clientes com campanha que prometia o serviço em uma hora ou o cliente não pagaria pela troca de óleo. “O resultado foi surpreendente com engajamento de todos os colaboradores das concessionárias para atingir o objetivo, garantindo valor ao agendamento. A montadora precisa estar mais próxima das concessionárias e analisar para retirar processos que acabam onerando a operação, já que o principal valor para o cliente é redução do tempo do serviço”, concluiu o executivo.

Do Consultor Técnico ao Técnico Consultor – Christian Gemoll é especialista na implementação de processos Lean na rede Volvo Cars e explicou como a marca transformou seus concessionários mudando as funções do técnico. A ideia é que ele seja o ponto de contato para o que for necessário e estabeleça relação de confiança com o cliente e agilize o atendimento. Esse sistema já foi implantado em mais de 700 concessionárias de vários países com resultados de ganho de produção e redução do tempo dos serviços. “Trabalhamos em duplas, com as tarefas bem divididas e definidas”, relatou Gemoll.

O especialista disse que o sistema melhora e aumenta a capacidade do trabalho. Reforçou também que cada concessionária tem suas características e tudo isso é avaliado e estudado. Em Dubai, por exemplo, os técnicos da oficina não falam a mesma língua dos clientes, mas tudo é adaptado conforme a característica do negócio. A empresa deve ser organizada de forma que atenda a todos da equipe para promover colaboração e troca de conhecimento e crescimento mútuo. “Um aprende com o outro e existe a padronização das tarefas. Esse trabalho de mudança leva meses e a melhoria é contínua.”

Como sustentar a transformação da gestão Lean - A transformação Lean, gestão focada em processos mais enxutos, eliminação de desperdícios e redução drástica de custos, é desafiadora em concessionárias de veículos, pois traz novos hábitos, conceitos e comportamentos. Mas, rapidamente os primeiros resultados surgem, como aumento da satisfação do cliente, redução de lead time, melhor aproveitamento da mão de obra, diminuição da necessidade de espaço, redução de retrabalho e elevação da retenção de clientes. Foi o que explicou o consultor e especialista em Lean Thinking Sandro Bueno.

Entre os desafios da sustentação da transformação Lean, ele citou o processo de melhoria contínua. “A evolução dos processos é constante”, enfatizou. Para isto, Bueno apresentou alguns fatores importantes, entre eles, disse que é necessário deixar claro a todos os profissionais não só que a transformação está ocorrendo, mas também informar seus impactos. Investir nas pessoas também é fundamental, pois são elas que transformam os processos.

Para ele, as melhorias são resultantes de Kaizen, metodologia que permite baixar os custos e melhorar a produtividade. “É preciso melhorar os padrões de processos desenvolvidos com frequência”, ressaltou.

Falou da importância das caminhadas no Gemba, ou seja, local onde realmente as coisas acontecem na empresa, e da necessidade de fazer as perguntas certas – as que estimulam as pessoas a pensarem e melhorarem os processos. “É fundamental desenvolver a cultura de melhoria contínua, encorajando funcionários a buscarem melhoria e reconhecendo o esforço de cada um”, disse.

O engajamento da equipe, respeito pelo time de profissionais, treinamento constante, motivação dos colaboradores e apresentação de resultados também fazem parte da sustentação da transformação do Lean.

Lean com metodologias simples e de baixo custo - A falta de recursos não é obstáculo para a transformação Lean numa empresa onde há criatividade e motivação. Foi o que mostrou o relatório de visita de Ricardo Costin, sócio-diretor do Grupo BVL Automotive de Minas Gerais, à concessionária Toyota Ngami, na cidade de Maun, em Botswana, na África. A baixa renda per capita, a existência de seis dialetos de comunicação entre a população, baixa densidade habitacional e de expectativa de vida e até falta de ética no trabalho, segundo o Global Competitiveness Report, não impossibilitaram Sharon Visser, diretora da Ngami, de introduzir conceitos Lean, com aumento de produtividade e redução de custos, em sua concessionária.

Com implantação de metodologias simples, conquistou excelentes resultados – quase duplicou a lucratividade de 2013 para 2016.

“O atendimento é realizado com a participação de toda a equipe do pós-venda, começando pela preparação com registro das solicitações cliente para o veículo. O objetivo é transformar o trabalho não planejado em planejado e previsível a fim de não desestabilizar o fluxo”, explicou Costin. Quando o carro chega ao box, as peças já foram disponibilizadas e o técnico já sabe o serviço que será feito”.

O palestrante citou outra inovação bastante simples. Na lavagem e secagem, os profissionais acompanham o fluxo em um quadro com carrinhos de brinquedo, representando os veículos a serem lavados. “Fizeram uma linha de fluxo contínuo”, afirmou. Também implantaram uma ferramenta de aspersão automática, feita em casa, que agilizou o processo de lavagem.

Na sala de motor e câmbio, treinou a equipe para ter fluxo e melhor organização. Já a recepção e administrativo do pós-venda estão no mesmo local. “Agora, há um fluxo único, com estações de documentos onde todos podem ver como os papéis estão fluindo”, esclareceu Costin, acrescentando: “Além disso, implantaram também uma metodologia que utiliza cores – vermelho indica problema e logo a supervisora virá para solucioná-lo, e amarelo indica que está no fluxo adequado”.

Considerando o baixo nível de escolaridade da população, o treinamento é feito com a encenação de bonecos e carrinhos de brinquedo.

Costin destacou entre os princípios da Ngami, a obsessão por visualização e pelo trabalho padronizado e pela melhoria contínua.

Processo de melhoria gera bons frutos na Volvo Valborg - Vários programas de eficiência e projetos com o objetivo de buscar continuamente melhorias foram realizados na concessionária Volvo Valborg até 2019. A aplicação Lean teve início em 2013, com o projeto One Hour Stop da Volvo, com os serviços identificados efetuados em até 1 hora. De lá para cá, a busca por melhorias contínua surtiu vários resultados, como a conquista da competição técnica Vista Winners Brazil em 2016 e 2018. “Para evitar elevar o quadro de funcionários, aumentar o tamanho do espaço, mudar de imóvel ou terceirizar serviços, inovamos através das melhorias dos processos, com a utilização do método e conceitos Lean sustentados pela Volvo Cars no projeto Volvo Personal Service - VPS”, afirmou Ricardo Brumond, diretor da concessionária.

Brumond explicou que, ao implementar essa transformação Lean, precisou solucionar alguns pontos de tensões, como mudança do salário dos técnicos de comissão para fixo, sincronizar os reparos para serem realizados por dois técnicos ao mesmo tempo, preparação dos técnicos para fazerem atividades multidisciplinares, eliminação do cargo de consultor técnico, implementação das mudanças respeitando as leis trabalhistas e gerenciamento das reações da equipe. “Antes, o fluxo da oficina, na visão do cliente, tinha 16 etapas. Agora, foram reduzidas para nove”, comentou o gerente geral, salientado a importância de eliminar etapas improdutivas e desperdício de tempo dos clientes. “Tudo foi construído em cima do pilar do que é valor para o cliente”, acrescentou.

Processos, estrutura e pessoas foram redesenhadas. “A parte mais importante do processo de transformação são as pessoas”, considerou Brumond. Para isso, teve completo suporte do CEO, autonomia no gerenciamento, engajamento da equipe, mudança do mindset, desenvolvimento de novas habilidades, alinhamento das pessoas e departamentos com o projeto, acompanhamento do coach da Lean Dealers e treinamento.

Com a mudança de mindset, disse que o chefe passou a ser líder; os técnicos, multidisciplinares; turnover foi reduzido, o aprendizado antes só de literatura técnica passou a ser também com os pares; o foco anteriormente no produto passou para o cliente; e o trabalho individual, para equipe.

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